“好玩的时候才刚开始。”东风日产副总经理任勇写下这句短信一周后，东风日产交出了2013年成绩单——92.6万辆。作为增长最快的合资车企，东风日产重新跻身前四强，任勇的下一个目标是带领东风日产跻身销量前三甲。

前三甲个个是强手——上海通用、上海大众、一汽大众。年轻的东风日产真能实现奔三的目标吗？任勇显得底气十足。因为那个熟悉的东风日产又回来了，因为东风日产仅仅在一年多时间内就完成了大逆转，恢复了过去快跑的节奏。

东 风日产市场部副部长文飞指出，“自第二季度起，东风日产就走出一条完美增长曲线。”第二季度随着新车上市，东风日产开始发力；下半年进入井喷。其中9月至 12月连续快跑，月销量分别为9.3万辆、9.1万辆、10.54万辆。文飞指出，“以月均销量判断，东风日产实现年销百万辆已经不是问题。”

东风日产的信心来自于内部及时调整、纠错及创新的能力。

2013 年初，面对日系车销量下滑的局面，东风日产销售副总部长杨嵩将视线投向了电子消费品，“同样是日系产品，为什么佳能和尼康没有下跌？所以原因在于我们还不 够强大。”为此，东风日产将视线投向了如何做好接近客户“最后一公里”，并在此基础上提出了“牵引式营销”。文飞指出：“这一改革对企业的考验非常大。大 部分主机厂都是按季度排产，以产定销，而我们实现了以销定产。即根据终端订单来排产，调整频率缩短至两周，未来甚至将缩短到一周。这种变革给生产系统、物 流系统带来极大的挑战，也随之产生很多硬成本，包括物资成本、时间成本、及营销、生产、物流系统间的协调沟通等。”据悉，因为实行牵引式营销，东风日产成 本（生产、采购成本等）增加了上亿元，但随之而来的是经销商盈利状况的迅速回升、销量的快速增长。

东风日产东区营销部副部长李广涛 称：“经销商的收益提升约60%，80%以上的经销商实现盈利。亏损者多为3年以内开业的店，主要因固定投资成本摊销等问题所致。”盈利来自于资金周转率 的提高、沉淀成本的减少。李广涛指出：“终端自己做营销活动吸引客户下订单，然后经销商再去找主机厂采购，主机厂根据经销商的采购情况进行排产。这样避免 了一年下来，我们和经销商都在帮银行打工交利息的情况。”

随着收益的提升，经销商们销车热情高涨。李广涛现在最头痛的是供应不足。“目前，东风日产库存系数仅为1.8个月，与年底客户提车过年的需求相比，这一库存简直就是杯水车薪。现在很多经销商店内，轩逸和逍客已经没车，库存车、试驾车都卖光了。”

在 强敌欧美系主场坐镇的东区，东风日产表现仍相当强悍。李广涛称：“东区年提车目标为（日产、启辰双品牌）22万辆，早在2013年12月10日就提前完成 了这一目标。”与日系同行相比，东风日产东区遥遥领先。李广涛称：“内部有一个J3市占率，即东风日产、丰田、本田进行比较。2013年，东区的J3市占 率约38.2%；东区的恢复速度居东风日产四大区之首。”

华东地区经销商表示，东区营销部出谋划策做了一系列活动。其中一场在上海 的活动中，销车600辆。李广涛称：“在新世代天籁上市后，东区在总部的指引下，创新性地做了51场活动，为经销商带来了1.2万批次、近3万客流，产生 的成交率接近60%。”这正符合2012年任勇变十个大区为四大区域营销部的初衷，“实施更有针对性的区域管理，提高对终端第一线的反应速度。最终在实现 年销百万辆规模的同时，又能像小公司一样灵活。”

问及2014年构想时，任勇并未透露具体目标，“我们下一个目标不仅仅是‘百万’。接下来，东风日产将会追求质和量的稳健增长。”