有再次邀约广汽三菱执行副总经理付守杰赴饭局的想法，理由很简单：上一次的晚餐无论是菜肴或是谈资堪称丰富，但显然“一对多”华山论剑式的“圆桌饭局”（多位媒体主编参与），多少让我觉得有些意犹未尽。

这一次的邀约，出奇地顺利，“老付”没有托辞，爽朗答应了。未消逝的好奇心，终再有一次机会窥见。在我认为，这一次的饭局，与上一次相比，最大的不同在于：这一次相对纯净的两个男人之间的对话，没有第三者。

当然，饭局由晚餐变成午餐，而地点也由广州换到了长沙——选在距离他公司不到10分钟车程的长沙明城酒店。

广汽三菱公关部的朋友对我说，选这个地方，最主要的原因是，付总最近越来越忙，被各种会议、各种事项所包围，所以这次见我，也是忙中偷闲，只能采取就近原则选择共进午餐的地点。

我内心感到一点歉意，但不想让对方看出这种情绪，因为这是媒体的职业使然。

当然，我也理解付守杰的忙碌，借用他的比喻是：新合资公司刚刚举办完结婚仪式，然后呱呱落地生下一小孩，现在我们正围绕这小孩转，小孩长得好，我们才安心，才有希望。

“小孩争气，做父母的也跟着沾光。”付守杰喜欢用简单的生活常识来形容企业家、企业、产品之间的关系。“小孩”指的是前不久刚刚下线的劲炫，也是广汽三菱首款国产车型，承载付守杰以及广汽三菱人无限的期望。

（一）

付守杰，没有按照约定的时间到来。傍边广汽三菱公关部的人连说抱歉，解释迟到的原因是因为付总的会议尚未结束。

我趁机问，从广汽长丰到广汽三菱，东家的更迭，会不会让你们对未来更有信心？答案显然是肯定的，但令我感觉意外的是，新合资公司成立不久，付总为广大员工办了一件实事：加薪——几乎每个员工都受惠。

我说，难怪见你们现在的状态都是笑意盈盈的，原来是付总为你们提升了幸福指数。在欧洲车企加速裁员，日系车在华销量受到重创，三菱品牌跌幅超过50%的情况下，付守杰还能有这样的大手笔，实属不易。

大约过去半个小时，付守杰风尘仆仆赶来。暗灰色的工作服，赤红的广汽三菱LOGO赫然夺目。旁边公关部的朋友悄悄告诉我，“下午两点，付总还有个会议要开，让我注意时间。”

他推门进来，为迟到连说抱歉。我表示理解，并说，“还好，我们的午餐没有变晚餐”。因为上次晚餐的饭局上，我亲见他忙得连坏的眼镜都没有时间拿去修理。

坐下来之后，他示意我先吃点菜，然后直奔主题，“有什么问题直接问，跟我老付聊天，不用拐弯抹角。”付守杰的风格一向如此，雷厉风行，开门见山。

我们都点了杯“甘草莲心”茶，在秋转冬的换季时分，这种下火茶无疑是首选。来自北方的付守杰，由于经年扎根南方的广汽，其生活气息也自然地融入南方的特点，喝凉茶、饮熬汤成为习惯。

连午餐的菜肴也是偏广东味，均以清淡为主，清蒸鱼、上汤菜心……

在采访开始之前，我夹了一片泛白的鱼腩到他碗里，赞许他新官上任烧的第一把火别出心裁——普升员工的待遇。我说，“很多你们公司的员工，私下都叫亲切地喊你‘老付’，你知道吗？”

他嘿嘿一笑，说不知道，“当面叫我付总的人比较多，实际上，我跟我们员工都是平等的关系，不同的仅是大家所在的岗位不一样，说到底，我就是他们的老大哥。”

“你们的员工对我说，老付到了长沙之后，他们最直接的感受就是，多年不变的工资终于有点变化了。”我说。

“加工资首先是来自于效益，这个跟我们整个企业发展的状况有关，这也靠大家共同努力的结果。”付守杰淡淡地说，看得出来，他是在刻意压低自己的个人作用，显现一丝外交辞令的痕迹。

当然，在他主管广汽长丰期间，效益确实也有起色，特别是在推动私人市场方面颇有建树，正因为如此，去年该公司的销售同比增长27%。

“重组的时候，员工流失严重吗？”

“我们员工流失率不高，不到10%，但即使如此，我也感觉到一些遗憾。这些员工，都是我的财富，我都希望他们能留下来，跟我一起打拼，但是有些执意要走，我还是感觉很心疼的，因为这些员工毕竟也都是有经验的，我觉得一个企业的发展，最重要的就是人才。”

“但是换个角度说，这也正反映出来这种人才的流动，有出去的，也有进来的。但是从内心来说还是希望他们能够在自己熟悉的企业，成长的企业当中继续发挥作用。随着我们项目做好的话，我想肯定还有进来的。”

“对于离职的员工，只要有可能我都会找他们聊一聊，比如一些员工决定了要到民企去，我会给他们提一些建议，我告诉他们要民营企业都要注意一些什么，要怎么样开展好自己的工作，民营和国营的文化还是不同的，包括有的要去外地的，我觉得我讲的不一定对，但是站在我是他们老大哥的角度，站在兄长的角度，我对他们提一点建议，也算尽到了我的一点心意了吧。”

我是头一遭听到一个企业老总，对离职员工如此这般的“语重心长”，但换位思考，如果站在你面前的是一个老大哥或者兄长，这份关怀也不外乎是自然流露。

同时，爱才，惜才，是每个成功企业家的不二法则。

我开玩笑地问，你这位老大哥，不至于帮他们找工作吧？付守杰大笑一声，摇摇头说，“那倒没有。”然后，顺势夹了一箸青菜，嚼动起来。

我打趣插一句，你是东北人，却不像东北人的做派，心思怎么这么细腻？他喝了口茶，微笑着说，“我已经从小付变成老付了，经历会教会你一些东西。”

“我性子直，有时候也比较急躁，做企业就要求效率，有时候说什么，既要讲究方法，还不能错过这个时间点，这个时间点该完成的工作必须完成，所以有时候也比较急一点，但是我觉得我的员工也都很理解我，也都很支持我。”

而在付守杰看来，重组过程中，员工的安置问题是最为棘手的问题，因为长丰汽车是一个具有60年历史的老军工企业，前身为中国人民解放军七三一九工厂，隶属于广州军区，始建于1950，1996年10月经改制成立长丰（集团）有限责任公司，2001年9月移交湖南省管理。

“从二十岁出头到五十多岁的5000名员工分别分布在长沙、永州、衡阳、广东惠州这四个城市当中，如何让他们理解我们的重组，能够支持企业的重组工作，并且个人身心快速地留下来工作，在这个过程当中确实是比较棘手的。”

“有没有员工向你提具体的要求？”我问道。

“有发邮件的，有直接找我谈的。直接找我谈的，我觉得他们是很勇敢的，肯定也是经过一番内心斗争，最后鼓起勇气的。”

“经过讨论的，我们觉得合适的诉求，我们会答应。但我不会随便的屈从于谁，不是说员工你闹我就屈从于你，我不会的，我做事要有原则，我的原则是什么？”

“首先考虑员工利益，使员工能够得到他的利益，依法依规对员工充分理解，对员工也很感谢，感谢他们过去的贡献、奉献，在这个过程当中该给员工的我就给到，并且说到了就要做到，所以我反而觉得我在员工当中，他们还是信赖我的。”付守杰说。

事实上，在汽车圈摸爬滚打数年的付守杰，在业内的口碑及人缘甚好，似乎从未在坊间听到有人说他的“坏话”。从另外一个层面来讲，付守杰很爱惜自己羽毛，尽量避免与别人结怨。

（二）

见付守杰深有滋味地吃完碗里的几片鱼肉，我下了狠心，决定再次打断他享受美食的片刻，因为这次访谈，他只留给我一个小时。我暗想，我不问他，就是不尊重他，所以这种放肆的心理赶走了歉意。

我问，从地方官员到企业管理人员，身份有了巨变，你如何评价当初这一选择？他理了下额前垂下来的头发说，“不管是在政府也好，在企业也好，都是做工作，但是做工作特点不一样，我个人感觉企业应该说更有挑战性，也更能发挥这种创造性，所以说我还是喜欢有些挑战的。就是这样就来到企业。”

“这跟我喜欢挑战的性格有关。”付守杰总结了一句。这种“爱挑战”的性格似乎一直伴随着他，而不管流转到哪个企业。

在广本的时候，他就曾创造性地提出要做“合资自主”，当时这一新鲜而烫手的概念一经他提出，在业界引起很大的争议和讨论。在他认为，这是为了广汽未来发展的市场行为，但如果当时自己血液里面没有挑战精神，“那舒舒服服、安安稳稳地在利润丰厚的合资企业里面过日子就好。”

直接现在，虽然他已经离开广本多年，但回忆起当年执着做合资自主时，他一点都不后悔，并始终认为这是一件正确的事。

他对我说，“且不评论什么改头换面的事情，但这事你做了，起码在汽车开发技术方面，我们有了积淀。你要不做这个事情，完全是引进车型，那么你等于是完全缺失的。”

“对企业来说，丰富它的产品了，降低了成本了，积累了研发技术了，打造了品牌了，这个品牌不就是孩子嘛，将来分手这个孩子是得研究怎么处理吧，但起码有一半血液是我们中方的。”

“如果我不做这些事情，就是这些外资品牌把他们的那些老车型拿过来给你讲价，效果是一样的，一样对市场形成这种挤压，与其那样，还不如我们这样做。”

我说，且不论你提出的这一概念是否真的对中国汽车工业有很大的意义，但起码仅看引起的广泛讨论就证明它的价值，没有价值的东西，人们是不屑于讨论的。

我接着说，“你得感谢自己的性格，做了一件富有挑战性而勇敢的事情。”他转头嘿嘿一笑。

事实上，也正因为付守杰有着敢于挑战的精神，当集团董事长张房有宣布任命，让他去当广汽长丰一把手的时候，我问他当时有什么感觉，他说，“当时我们张董事长找我谈的时候我什么都不讲，我说反正是不辱使命吧，去了之后尽自己所能把事情干好就是了。”

当时，他深知道，“重组的企业很复杂，很麻烦”，当仍然不跟张房有“讨价还价”，二话不说背起行囊，走马上任——这又是一项富有挑战的工作，他愿意承担。

“谈谈现在，谈谈广汽三菱吧”我把话题拉到现实。

“从长丰汽车到广汽长丰，再到现在的广汽三菱，我想这个厂房硬件的变化应该不大，但是软件方面可能变化很大，你觉得变化最大的地方是什么？”

付守杰回答说，“我觉得一个企业最关键的核心竞争力是企业文化，你这个企业文化是什么？比如你是从大家都愿意去管事，去互相补台，去承担责任，还是这个企业大家遇到事儿了躲事，互相推卸责任，各自占山为王，这是不一样的。”

“过去的合资公司我们用形象的说法就是躺着也可以赚钱，现在来讲环境变化不太一样，您对合资伙伴有信心吗，信心来自于哪里？”

“一个是大家的真诚合作，第二个是三菱的产品技术和品牌优势，有了这两点，我觉得就好做了，因为可以说是这样，市场好的时候，爆发式增长的时候，你也有做得不足、做得不到的时候，市场不好，微增长的时候，你也是有市场机会，所以关键看你自己怎么做。”

“人不能说这个企业高歌猛进的时候就飘飘然，也不能说遇到一些波折的时候就自己垂头丧气，始终是要有一种信念，市场总是有的，消费群体总是有的，能不能抓住他才看你到底有没有本事。”

我猜测他的波折里面，肯定包含由“岛屿事件”引起的日系车危机。

付守杰碗里的菜见底了，趁他回答问题的间隙，我帮他夹了些，然后接着问。“原以为广汽跟三菱是50对50的合资，还加入了一个三菱商事，就成为了三方的持股，为什么，这样的话，会对之前的预想有所影响？”

“没有影响，外方都是三菱的嘛，三菱就是以研发和制造汽车见长，三菱商事是以营销见长，各自有各自的优势，这种结合我觉得反而能把股东方拥有的优势结合在一起，这个互相之间没有影响的。”

对于刚刚下线的劲炫，我也饶有兴趣。我好奇地问，在三菱SUV里面，劲炫的知名度比不上帕杰罗、欧蓝德，但为什么会选劲炫作为排头兵？

付守杰从不打没有准备的仗，显然这样的选择是经过深思熟虑的，“现在中国汽车市场增长最快的是什么车型？不是传统车型，传统车型是轿车，汽车市场增长最快的是SUV，SUV增长最快的也是劲炫这个级别，那么也就说明了我们现在整个汽车消费的一些新的特征在逐步显现，在这个过程当中，第一劲炫这个车具备三菱SUV的优良基因和血统，同时劲炫这个车又是中国汽车市场快速增长的态势，同时这个车又是三菱新开发出来时间不长，它还可以说是一个新车，这几点结合到一起，那我肯定选择劲炫了，这是市场的需要。”

劲炫相比其他车型，成功率比较高？

“主要是符合市场的需要，成功率就高。”付守杰说。

“你说3年内要把公司打造成为三菱在全球最大级别的一个基地，还有成为最大的SUV的生产厂家，听起来是比较豪言壮语，但也有另外一种感觉，好像三菱是在孤注一掷？”

听到“孤注一掷”，付守杰纠正我的说法，他说，“三菱不是说孤注一掷，应该是倾注全力来投入广汽三菱这个项目，这个项目对三菱来说确实太重要了，无论是合作的模式，市场的机会，所以说三菱之前因为做得并不是那么理想，那么它在这儿倾注全力是完全可以理解的，而且就三菱的产品加上广汽的营销，结合在一起有可能有市场机会，当然挑战，肯定是有的，不能说你一点挑战也没有，舒舒服服地就能够实现你的目标。”

你是个后来者，你如何实现你的成功？

“后来者要很成功，第一我们现在要打造特点，SUV世家，第二要打造竞争力，竞争力是什么？比如说举个简单的例子，现在大部分的合资企业都是做着从国外引进车型的工作，不可否认这个车型是在国外开发的，它不一定能够更充分的满足中国市场，中国用户的需求，这是一个。”

“第二个，在成本上，由于它是在国外开发的，它所能选择的供应商是有限的，这种供应商的竞价机制，供应商的竞争程度还不够，所以使得开发的成本下降也是遇到一定的瓶颈，有一定的局限性，如果能在中国开发出来中国款的，在中国面向更多的供应商选择有竞争力的供应商厂家进行同步开发，降低成本，那你这个产品才能更有竞争力，无论外观、内饰、功能，更好的满足中国市场的需要，又有更强的竞争力，那你一定能够成功，这个就需要研发，作为广汽三菱的研发就是要打造成为三菱在中国的研发基地。”

“三菱在中国的研发基地将来就要具备完整的整车开发的能力，只有你一个整车的开发，带动起来一系列具有同步开发能力的零部件的体系，这个企业才能真正具备竞争力的。”

谈到这里，似乎正中付守杰的“下怀”，他开始滔滔不绝地讲。

我连忙打断他，提出了一个假设性的问题：假设未来3年，广汽三菱在中国发展得很好，销售一直飘红，你认为这种现象出现，具备的三个最主要的成功要素是什么？

付守杰没有犹豫，张口便答：品牌、产品力、营销创新。这三个哪一个是比较弱的，哪一个是比较强的？

“比较强的是我的产品力，比较弱的是我的营销渠道。”付守杰说到今年年底会有60家经销商，将采取立体布局的形式即：中心城市先布点，同时二、三级城市也直接启动营销网络。

“营销的创新我们也不能走跟别人一样的模式，原来都是4S的模式，4S模式究竟是什么样的状况，所以我们现在讲资源能够共享，充分发挥经销商、投资者已有资源的利用程度，比如说我们先讲，原来4S店是要求你完整的4S功能都要具备，投资比较大，我们现在就尽量减少这些投资，你要是原来有4S店，你能够在旁边给我建个展厅出来，品牌独立、标识清楚，售后与它共享，这样我觉得站在整个社会的角度来看，资源的有效利用最大化，这也是有利的，有利于社会，这个也减少他的投资。”

（三）

接连问了好几个问题，我和付守杰“以茶代酒”碰了个杯。我看了下时间，还有大概10分钟就到两点。我看了下手中的小纸条，又选了几个私人问题。

我想知道付守杰是个爱读什么书的人？我告诉他，广汽乘用车总经理吴松，是个“在什么阶段就读什么的人”，比如在筹备广汽乘用车的时候，他读《德川家康》，因为小说中的“从弱小到强大”比较契合他那时心境，而当传祺SUV卖得还不错，公司走上正轨的时候，他看《凯撒大帝》。

付守杰想了一会，也没有说出一本书的书名——可能他最近没空或没怎么看书，又或者他根本就是行动派，而不是理论家。

不过他倒是说了一点读书的体会，“我觉得看什么书不重要，不管是什么书，你能把那里面有规律的东西看出来，就会有所收获，不管你是看文学的、历史的、哲学的，散文也好，哪怕是武侠小说也好，能够从中找出一些规律就好。”

他还把这点体会引申到企业管理上，他说，其实企业管理无非也是一些规律，不是说你看到了什么，就学到了什么，如果只读书、读死书，不如不读书，最关键你在看的过程当中能够触类旁通，他山之石可以攻玉，你要能够总结出来这些规律性的东西，比如企业管理是什么？首先是做人，你真正关心了员工，你真正善待了你的供应商和经销商，他一定会反馈、反哺给你，这就是一个规律。”

“规律是什么？因势而变，水无常行，兵无常势，因势而变，再有一些前瞻性，这是管理。”

听到付的这段话，我有恍如回到大学时代，和蔼可亲的商业课老师正在举办一堂名为“如何读书，如何管理”的班会。

“这样说，你看书是经常做笔记，做总结的吗？”我再问。

“我不一定系统地看一本书，但我走到哪里都会拿着一些东西在看，但是看的时候我都希望从中间总结一些规律出来，无论是做人，无论是做事，我觉得其实都有一些规律在里面。”

最后一个问题，我按照惯例问，你最欣赏的企业家是谁？他大概沉默了一分钟，最后从嘴里艰难地蹦出两个字：王石。

“你欣赏他什么？还是你比较向往他比较超脱的生活。”我故意调侃道。

“他比较有闯劲，对时机有精确的把握，再就是一种超脱。当一个管理者要有超脱，所谓超脱不是不管事，而是锻炼出来一支团队，超脱本身就有风险，有责任，风险是什么，你如果事无巨细去管，一定是稳定的，但是人终究要离开这个企业的，当你离开这个企业了，企业的一支拐棍一掉，这个企业可能出现问题，所以你要超脱就要放权，放权就会锻炼队伍，但是锻炼队伍的过程当中难免会出现磕磕碰碰，那你就要勇于承担，这一点是不容易的。”付守杰解释道。

“这种超脱首先他的体系一定是健康的，然后他的团队一定是有成长和有承担的，这是一个企业最重要的东西，对不对，所以讲企业领袖，既对又不对，企业领袖总是要换的，但是你换了以后这个企业不倒，这才是真正的本事。我希望的企业家就是这样的。”

但在回答这个问题时候，我注意到他似乎面有难色。果不其然，他对我说，“他现在有了这个事情（恋上80后演员田朴珺），我现在说欣赏他，会不会不是很好？你看，柳传志跟他类似吗？”

我哈哈大笑，原来付守杰也是谨小慎微的人，他说他怕“别人会联想”。

为了缓解他的“紧张”，我决定再追问一个轻松的问题。“超脱之后，王石就爬爬山之类的，你呢？假如说你退休了之后，你想干什么？”

“我平时就喜欢打打高尔夫，别的都没有。我要退休了以后我想可能是什么呢？旅游啦，因为应该说我工作走的地方很多，但是基本都是机场、酒店，开会就完事了，所以到时候陪陪家人旅游，然后再有时间就静下来读读书、自己写点东西。”

付守杰回答完这个问题，我再一看表，已两点十分。我只好和他握手告别，并为“我的提问过多，抢走他享受美食的时间”说声抱歉——此时桌上的菜肴大部分仍比较完整。

“没什么，你就是来找我这位老大哥来聊聊天而已，欢迎的。只是最近比较忙，要不，你晚上在长沙住下，我们还可以再聊。”

“果然是热忱老大哥，而且是位‘啰嗦’的老大哥。”我心里暗想。而此时，付守杰的企业家的形象肯定也交错着老大哥的模样。

不完全菜单：两杯“甘草莲心”茶、家常清蒸鱼、上汤菜心、蒜蓉白切鸡

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(本文来源：网易汽车 作者：袁桂远)