在产品力不均，销售情况不一的情况下，"经销商肯定挑好的卖。"钟师说。

由此，比亚迪于2008年力推分网策略，将销售渠道划分为四个网络——A1网销售F3、F6、S8、M6、S6等车型；A2网销售F3R、F0、S8、L3、M6等车型；定位高端的A3网销售F3R、S8、G3、G6、M6等车型；A4网销售I3、I6、M6、S6、S8等车型。

比亚迪思路很简单——如果众多车型一起销售，经销商当然会挑肥拣瘦，倾向于进货销量好的车型，这必然导致其它产品的滞销。但将众多车型打散，每个经销商只销售指定车型，就避免上述情况了。

"从厂家角度来看，这就是利益问题了。厂家决定，卖得出的产品必须卖，卖不出的产品也必须卖，将它们都绑在一起，经销商也没办法。"钟师评论到。

一时间，业内对此议论纷纷——急速扩张网络再加上分网，比亚迪是否太过激进？业内甚至盛传，比亚迪如此做的另一个目的，是吸纳经销商的保证金以充实现金流。

于是，比亚迪托张渠道、分网销售的结局，也就成为了业内关注的焦点。

经销商大反水

对一个团队而言，顺利之时，百花锦簇，一旦不顺，矛盾百出。而比亚迪的渠道团队，则是矛盾爆发点所在。

车市的发展，并未如比亚迪那么乐观的预计，这使得比亚迪和经销商都压力顿生，而过快过密的渠道铺建，使经销商队伍间竞争激烈，利润加速急降。

但比亚迪建立在乐观预计之上的排产，还得继续。为维护利益，比亚迪实施了更严重的压库行为，这使经销商愈加苦不堪言。

于是，一些经销商开始反水，他们用退网来表现自己的不满。据媒体报道，2010年3月后，成都、北京、浙江、山东、河南、深圳、东莞、杭州等地区陆续有比亚迪经销商"退网"。而一些坚守下来的忠诚经销商，也不得不纷纷将之前开设的二级网络，或关闭或出租，最大程度地减少损失。

在成都车展上，一位比亚迪经销商就曾对搜狐汽车称，"现在这个局面，是厂家应该做调整，而不是商家。"责备之意，溢于言表。

重定分网 后续的渠道调整更重要

痛定思痛，固执的王传福终于坦承，比亚迪必须"反思，调整；再反思，再调整"！

2011年8月，主管比亚迪汽车销售的夏治冰离职。同时，比亚迪汽车营销部门进行架构大调整，和大批裁员。

在对总部进行"反思，调整"后，比亚迪又将目光投向了渠道，其决定于2012开年之时，合并四个销售网络，以挽残局。

但是，并网并非仙药，"好转没那么快，比亚迪需要重新整合、梳理销售系统，提升对顾客的服务，要向先进企业学习。"钟师评论道。的确，比亚迪还将面临诸多问题。比如，并网后车型数量大增，而比亚迪车型同质化本就较严重，经销商是否有能力应对？（要知道，强如东风日产，为了支持多车型战略，也要投入巨大的精力、财力，进行经销商队伍的培训）；现有经销商队伍数量是否需要裁撤，以免在并网后，产品趋同，在经销商间爆发价格战？渠道的区域布局是否合理？等等。这都是管理较粗放的比亚迪，在经销商规范和控制方面一直缺失之处。